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IBL NEWS DEC 2016

Leadership

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Vous en parlez avec force. Ce copinage vous a

surpris ?

Je pense qu’il existe plus à l’Ile Maurice qu’ailleurs. Chez IBL,

ce n’est pas notre culture, mais nous devons rester vigilant :

tout le monde doit avoir sa chance s’il est bon. Ce qui devrait

surtout nous interpeller, c’est le manque de femmes à la

tête de nos activités. Il n’y en a pas suffisamment dans mon

vivier de talents potentiels. J’ai été extrêmement heureux

de nommer Nazeema Jownally à la tête de Blychem, il y a

quelques semaines. Cette jeune femme est de loin la meilleure

manager que cette activité pouvait avoir.

Parfois, j’entends parler de certaines personnes qui ne sont

pas exactement à leur place. Il y a une dizaine de jours, j’ai

attiré l’attention d’un patron d’activité et du Responsable des

Ressources humaines sur deux jeunes trentenaires talentueux

pour lesquels j’estime qu’on devrait se décarcasser. Mon rôle,

c’est de ne pas passer à côté de tels talents, de secouer le

cocotier pour que ces gens-là soient repérés et encadrés : ils

seront les patrons de nos activités dans dix ans.

J’insiste en permanence, auprès de Hubert Gaspard,

Chief Human Capital Officer

, pour qu’on développe les talents

de demain dans la diversité. La diversité est une source

de richesse, et la respecter permet de faire fonctionner la

démocratie. Les choses bougent assez lentement. Mais peut-

être suis-je impatient...

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Mon expérience précédente m’a bien préparé à la fonction

de CEO d’un conglomérat. Après le conseil en stratégie, j’ai

travaillé dans le

private equity

. Mon rôle consistait à racheter

des entreprises de différente nature et à développer leur

valeur. Or, le groupe IBL se gère un peu comme un fonds

de

private equity

: ce sont des activités différentes avec peu

de synergie entre elles. Cette double capacité, de réflexion

stratégique et de gestion, correspond à mon profil. Question

opérations, chaque activité se gère elle-même. Je n’ai pas

besoin d’être sur le dos des patrons d’activité tous les jours.

Dans leur domaine, ils imposent le respect.

Vous avez été, pour une grande partie de votre

carrière, dans un rôle de consultant stratégique.

Aujourd’hui, vous êtes dans l’opérationnel.

Comment vous êtes-vous adapté à vos

nouvelles responsabilités ?

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Être impatient, c’est, hélas, un de mes traits de caractère. Sans

doute est-ce un défaut propre aux décideurs, aux hommes

d’action. Si je veux obtenir des résultats, avoir un impact et faire

la différence, je suis obligé de maintenir un certain momentum.

Je ne suis pas là de manière éternelle... Exigeant, oui, je le suis

aussi, c’est vrai. Cela force les gens à être performants. Et puis,

les actionnaires ne m’ont pas nommé pour que je laisse les

choses en l’état.

Exigeant, voire impatient. C’est ainsi qu’un

magazine économique français vous décrivait.

Êtes-vous conscient de ces « défauts » ?

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J’ai découvert un groupe qui a des fondamentaux

extraordinairement sains et solides. J’ai découvert un

tas d’activités passionnantes, que je ne connaissais pas :

le Chantier naval, BrandActiv, HealthActiv, les activités

d’Engineering & Construction, de Winner’s, de Logistics

Aviation & Shipping, du Seafood. Et j’ai surtout appris

à connaître les hommes et les femmes qui dirigent

ces activités. La qualité de leur management m’a très

favorablement impressionné. Ils sont vraiment d’un excellent

niveau. Le fait que toutes les activités d’IBL soient rentables

et en croissance le reflète amplement.

La qualité des talents est, pour moi, absolument

fondamentale. Si on confie une entreprise qui marche à

quelqu’un qui n’est pas bon, il y a peu de chance qu’il la

développe. En revanche, quelqu’un de qualité à la tête d’un

business difficile saura trouver les bonnes solutions. Je suis

donc très sensible au choix des personnes, et surtout à la

méritocratie. Je viens d’un monde occidental, de la culture

McKinsey, où cette notion est clé. Il est primordial, à mes

yeux, que les meilleurs soient promus, quels que soient leur

genre, leur origine, leur religion. J’y suis très attaché. Je suis

absolument contre le copinage ou les nominations pour

raisons familiales.

Dans les colonnes d’IBL News, en janvier 2016, vous

disiez avoir « une grande soif de découvertes ».

Qu’avez-vous découvert ?

5

Nous avons été pris, durant le deuxième semestre de

2016, par l’intégration des équipes GMLI et Ireland Blyth.

À partir du premier trimestre 2017, nous allons pouvoir nous

concentrer sur la réflexion stratégique, pour chacune des

opérations, des

Business Unit Strategies

, et pour le Groupe,

une

Corporate Strategy

. Nous choisirons, ce mois-ci, le

consultant qui nous accompagnera et nous commencerons

cette réflexion dès janvier pour la terminer en juin. Ensuite,

nous mettrons en œuvre les stratégies de croissance que

nous aurons développées.

Nous allons également réfléchir à la stratégie internationale.

J’ai passé beaucoup de temps, ces derniers mois, à étudier

les opportunités de développement en Afrique et en Inde.

Je me suis rendu un certain nombre de fois à Kochi, au

Gabon, en Ouganda, au Kenya, en Côte d’Ivoire. Dans les

grandes villes africaines des pays stables, comme Addis

Abeba, Nairobi ou Abidjan, une classe moyenne supérieure

se développe très vite. C’est une véritable opportunité. Je

pense à la Côte d’Ivoire pour les protéines, le traitement de

la viande et du poisson, à Kochi au Kerala pour la sardine,

à Kampala pour les « fast moving consumer goods » et la

santé. On pourrait s’intéresser probablement à certains

secteurs financiers et également à l’éducation. Je vais

continuer, début 2017, ces voyages de prospection.

Où en est la réflexion stratégique ?